¿Sabe Vd. delegar? (y IV)

Continuamos con este importante tema, que iniciamos hace tres semanas (ver ¿Sabe Vd. delegar? (I), ¿Sabe Vd. delegar? (II) y ¿Sabe Vd. delegar? (III)), de la delegación.

Existen muchos directivos que creen que delegar es:

• Sencillamente asignar tareas a realizar por las distintas personas de la organización.
• Una estratagema para huir de las responsabilidades propias.
• Poner un trabajo sobre la mesa de un subordinado y marcharse con la conciencia tranquila.

Podríamos indicar más ejemplos de este estilo, pero no van por ahí los tiros. Veamos lo que queremos decir a la hora de delegar:

“Es un proceso que le permite conferir a sus colaboradores el encargo de llevar a término una actividad, estableciendo, en un diálogo a dos bandas, el objetivo a conseguir, la estrategia general, los medios a emplear, los plazos para su ejecución y el sistema de información y evaluación de los resultados. Todo ello en base a concederle la autoridad y la libertad necesaria para llevar a cabo dicha actividad, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado”.

La anterior definición deja entrever unos criterios que, a nuestro modo de ver son básicos para que una persona pueda ejercer la delegación con éxito. Vamos a reflexionar un poco sobre los mismos.

La responsabilidad. Este es un tema que, con mucha frecuencia, se presta a confusión. Delegar no quiere decir olvidarse o eximirse de las responsabilidades que tiene cada jefe sobre los resultados de sus colaboradores. Es bien cierto que cualquier persona debe asumir la responsabilidad de sus propios resultados. Ello equivale a que debe responder de los logros y fracasos ante alguien, normalmente su superior, es decir de quien ha recibido el encargo y le ha facilitado todos los medios necesarios para que obtuviera éxito.

Una persona que no haya recibido todos los medios y apoyos necesarios, ¿hasta qué punto puede ser responsable de unos resultados mediocres o malos? ¿Se la debe defenestrar por ello? ¿Sería justo? Quizás lo más justo sería defenestrar al propio jefe por incompetente a la hora de dirigir. El jefe, por el hecho de delegar unas determinadas actividades, ¿deja de ser responsable ante su superior del resultado de éstas? ¿Es, no ya profesional sino ético, el que argumente incompetencia de su subordinado como causa de unos pobres resultados? Una persona que tiene a su cargo un equipo de personas es totalmente responsable de los resultados que obtienen. Las empresas muy profesionalizadas tienen un principio muy incardinado en su cultura y formas de proceder: no toleran el que puedan existir directivos capaces de «pasar el muerto» a sus colaboradores porque ello representa abdicar de la esencia de la profesión de dirigir.

La actitud de la persona que delega. Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio estilo de dirección. Examinemos dos estilos, y por tanto dos actitudes, extremas:

• El dirigente «entrepreneur». Se orienta hacia objetivos y resultados. Asume riesgos calculados y no deja ninguna opción al azar. Está polarizado hacia las oportunidades. Considera a su colaboradores como recursos valiosos, les ayuda a descubrir sus talentos y a desarrollarlos. Esta actitud es muy positiva para la delegación con éxito.
• El dirigente «burócrata». Está orientado a los métodos. No consiente que pueda existir algún tipo de riesgo en la gestión. Todas las decisiones deben estar prestablecidas en los correspondientes manuales y de la forma más detallada para no dejar absolutamente nada al azar. Las personas son meros apéndices de las máquinas que deben ejecutar todas aquellas tareas que, por desgracia, todavía no están mecanizadas. El «prohibido pensar» es una axioma incuestionable. Lo que priva es «actúe según las normas establecidas». El burócrata siempre delega en los sistemas, en los manuales, en los procedimientos, y nunca en las personas.

Los hábitos. No se puede pasar de la noche a la mañana de ser un dirigente «trabajador» y autócrata, a ser un dirigente participativo y buen delegante. Como en todas las cosas existe un proceso de cambio de hábitos. Si Vd. quiere mejorar su categoría directiva le recomendamos una cierta tasa de paciencia. No es sencillo abandonar los mediocres hábitos y adquirir hábitos buenos. Hay que tener cierta idea de gradualidad. Ponerse objetivos pequeños y alcanzables a corto plazo. Recuerde que del mismo modo que a hacer se aprende «haciendo», a delegar se aprende «delegando». Sus logros le motivarán para proseguir en la senda de ser más participativo, confiar más en las personas y lanzarse a esta bella aventura de la delegación.

Las técnicas específicas. La habilidad de delegar no es innata, ni mucho menos. El delegante no nace, se hace. Es posible aprender por medio de unas técnicas, sin embrago, éstas no son nunca unas reglas fijas. Hay que saber adaptarlas a la realidad, a la cultura, a la forma de ser de la empresa y de las personas que la componen. No se trata de un proceso mecánico. Hay que dejarse guiar siempre por el sentido común, el mejor de los consejeros de las ciencias de la dirección.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “las habilidades directivas”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.