El perverso benchmarking
Pensar que los demás no nos pueden inspirar es de una arrogancia insoportable. De lo que han hecho los demás podemos aprender, tanto si se trata de aciertos como si se trata de fracasos. Pero una cosa es que los demás nos inspiren y otra que no ahorremos pensar o que adoptemos sus proyectos sin tener en cuenta quién hay detrás. La adopción acrítica es una patología muy recurrente en management. Se practica mucho a todos los niveles. Vemos algo que tiene éxito y lo convertimos rápidamente en tendencia global. La mayoría de las veces fracasamos en el intento de aplicarlo. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que quien hace las cosas es determinante. Algunas de las mayores ridiculeces en management son fruto de un benchmarking mal entendido.
Liderar es aprender de todos para crear un camino propio. Liderar es aportar singularidad y no mimetismo. Es saber adaptar las propias capacidades a un mundo que cambia. No se trata de copiar lo que otros hacen con sus capacidades, se trata de cambiar desde las propias capacidades para crear unas nuevas oportunidades. El benchmarking nunca puede sustituir el pensar y buscar la senda propia. Las estrategias se hacen para diferenciarse, no para ser más iguales. Debemos buscar una lógica propia en la senda de inspiración que nos pueden aportar los demás. No tener miedo de pensar y explorar por cuenta propia. Primero observemos a nuestros clientes, pensemos cómo podemos aportarles valor, y después, veamos cómo otros han resuelto un desafío similar al nuestro para contrastar nuestras propias apuestas.
Muchas personas no entienden cómo algunas empresas que parecen anodinas, durmientes y aburridas consiguen sobrevivir con dignidad. Pues sencillamente son gente que tiene una cultura, un modo de hacer que consiguen que se adapten sin estridencias a un mundo de disrupciones chillonas. Estas empresas anodinas, pero consistentes, resuelven sus desafíos sin dejar a un lado su identidad, su gente y sus aspiraciones. Innovan desde su cultura, a su manera, pero consiguen que sus clientes les mantengan la fidelidad. Saben que si se vuelven confortables con su pasado, dictan su propia sentencia. Innovan, pero sin mucha ortodoxia. Es muy arrogante y muy poco innovador pensar que todo el mundo debe innovar del mismo modo.
Intentar copiar una experiencia sin atender al valor del talento que hay detrás, pensando que las cosas las puede hacer cualquiera, es un error. Como lo es imaginar que los ecosistemas en los que se producen determinadas iniciativas son inocuos. Donde pasan las cosas y quién hace que pasen, resulta determinante. Pretender copiar una iniciativa al margen de las personas y los ecosistemas que tiene detrás es una enfermedad infantil de muchas estrategias empresariales. En un mundo complejo necesitamos profesionales y directivos capaces de construir síntesis propias. Compartiremos muchos análisis que nos facilitarán las máquinas, pero la gracia estará en nuestra capacidad de diferenciarnos con nuestra síntesis y las decisiones que se desprendan de ellas.
Aprender de los demás es fundamental. Pero aprender de verdad de los demás es no practicar un benchmarking lleno de frivolidades. Los factores clave del éxito del benchmarking nunca se pueden desvincular de las personas ni de sus contextos culturales, sociales y económicos. Cuando utilizamos ejemplos de otras empresas y copiamos soluciones simplistas estamos haciendo un management populista. Tomamos únicamente lo que queremos ver de las experiencias de éxito de otros. Esconder la complejidad no es una buena gestión. Agrandar la complejidad, tampoco. Debemos huir de este management populista de copia fácil y metodologías supuestamente infalibles. Perverso benchmarking si nos ahorra el pensar y crear algo genuino.
En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “la organización general de la empresa” que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.
Feliz semana a tod@s.