El control absoluto del equipo de ventas (La gran utopía) (I)

El objetivo básico de todo director de ventas es conseguir la mayor productividad de su equipo, lograr que su dedicación y eficacia sea lo más intensa posible. Y consecuentemente, una de sus preocupaciones es ejercer un firme control sobre su actuación cotidiana, que le permita constatar la correcta explotación de la zona asignada a cada uno de sus integrantes.

El gran problema a esta cuestión es que el vendedor, por naturaleza, es un ser libre que suele tener su propio estilo y modus operandi y al que no resulta fácil condicionar con ataduras o controles rigurosos. Y a quien, dado que, a diferencia de los empleados presenciales, desarrolla su actividad fuera del ámbito de la empresa, es decir, lejos de la supervisión directa de su responsable, no podemos detectar y corregir, si procede, conductas inapropiadas que incidan en su nivel de eficiencia, como una errónea programación o un exceso de relajación en su jornada laboral.

Dada esta situación ¿cómo podemos controlar de manera efectiva y realista la actuación de nuestros profesionales en la calle? A lo largo de mi vida profesional he tenido ocasión de conocer distintos tipos de supervisión, teóricamente muy convencionales, pero en la práctica todos ellos absurdos, engorrosos y poco efectivos de cara a conseguir lo que se pretendía.

Desde las llamadas al cliente para comprobar si ha sido visitado por el vendedor, con la excusa de transmitirle un mensaje (descartado desde la aparición de los móviles), hasta la obligación de iniciar la jornada con la presencia física en la empresa (limitado a los vendedores locales) hasta la elaboración de minuciosos y laboriosos reports diarios con detalle exhaustivo de cada minuto invertido, que sólo conseguían estimular la capacidad creativa del vendedor para relatar su frenético ritmo de trabajo (falso, por supuesto).

En mi modesta opinión, pretender conocer al detalle el desarrollo de la jornada laboral de un vendedor es una completa utopía. Jamás conoceremos cuantos cafés se tomó, cuanto se extendió de más con un cliente, cuantas gestiones personales realizó durante el día o el parón efectuado para ver el partido que televisaban a media tarde.

Pero, seamos realistas. ¿Cuál es el auténtico parámetro que nos permite evaluar la calidad de la gestión del vendedor, aquello por lo que se le considera, se le reconoce y se le premia? ¿Las horas de dedicación? ¿Los kilómetros recorridos? ¿el número de clientes visitados?

Estarán de acuerdo conmigo que la verdadera y generalmente única valoración del comercial radica en sus resultados de venta. A mayor cifra, mejor opinión. Y aunque quizás no sea del todo justo, no deja de ser coherente con el objetivo que citábamos al principio. Porque, ¿de qué sirve un esfuerzo desenfrenado y una dedicación absoluta si no se traduce en resultados efectivos? ¿Es preferible el vendedor que trabaja 10 horas y consigue 80 o el que lo hace 7 y obtiene 100?

En consecuencia, el esfuerzo del directivo debe ir dirigido no a conocer si empezó su jornada a las 8 AM y terminó a las 9 PM, o cuantas veces precisó ir al lavabo durante la misma, sino a facilitarle las herramientas para ayudarle a mejorar y perfeccionar su labor diaria. Y para ello, el directivo dispone de una serie de acciones que serán las que desarrollen la capacidad y prestaciones de su equipo hasta conseguir un nivel óptimo de eficiencia. Las comentaré en el post de la próxima semana.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “las ventas” que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.