Las barreras a la innovación

La innovación en muchas empresas no acaba de arrancar, a pesar de su enorme necesidad y de los múltiples esfuerzos y medios que se emplean. Existe una serie de actitudes negativas, o barreras, de los distintos profesionales hacia la innovación. Debemos detectarlas para poder superarlas. Caso contrario el proceso de innovación será un fracaso. Veamos las barreras más significativas.

• Miedo a lo nuevo. Por una innovación que alcanza el éxito, cientos de ellas fracasan. Debemos conocer la historia de los fracasos, sus costes y las consecuencias prácticas de los mismos. Reacción: Forzar a la organización a cambiar su actitud hacia el fracaso (qué pasará si…).
• Nadie puede detener el cambio. Constatar los niveles de comodidad: desde la poca ilusión que se pone en admitir las ideas de cambio hasta rechazarlas con argumentos poco convincentes o pretender que no exista ningún tipo de riesgo. Detectar la evidencia de que la organización se rige por los sentimientos de nostalgia: poner los hechos, e incluso los éxitos, del pasado como guía de la forma de proceder en el futuro. Ante esta actitud generalizada va a ser muy difícil que un proceso de innovación funcione. Reacción: Forzar el cambio en base a prohibir pensar y hablar en pasado o en más de lo mismo.
• La escasez de tiempo. El nadie tiene tiempo para nada. Las lamentaciones, los trabajos inacabados o presentados a destiempo, los compromisos adquiridos e incumplidos, la no asunción de nuevos compromisos, etc. Generar la obligación de hacer los “deberes”. Reacción: No tolerar las presentaciones incompletas ni las demoras. Relegar y delegar responsabilidades.
• Los dogmas de los volúmenes y los costes tradicionales. Exigir al producto “recién nacido” volúmenes, calidad y costes equivalentes a los ya maduros. En definitiva, se trata de estar orientado a los horizontes a corto plazo, a buscar el resultado inmediato frente a la apuesta, con riesgo, de mayores resultados futuros. Reacción: Identificar métricas de rentabilidad a largo plazo. Disponer de cuentas de explotación separadas para los nuevos y el resto. Ir valorando las mejoras de aportación de los nuevos.
• La falta de recursos. Asignar a la innovación unos recursos escasos. La gente más valiosa destinarla al negocio del día a día. Reacción: Compromiso de la alta dirección. Que la innovación sea una tarea preferente de todos. Para innovaciones de ruptura dotar de un equipo fuerte y liberarlo de tareas rutinarias.
• El campo reducido de conocimientos, saberes y habilidades del personal. A un menor acerbo de conocimientos, peor, ya que las aportaciones de éstos serán muy pobres. Las ideas y su aplicación deben de ser de todos. Reacción: La aportación de las personas es un elemento crítico a la hora de innovar. Cuanto más preparadas estén mayores probabilidades de éxito tendremos.
• Sobrestimar la estrategia defensiva. Estar permanentemente orientados a “verlas venir”. Ejercer la falsa prudencia adornada con análisis, descalificaciones e incredulidades. Rechazar cualquier riesgo. Reacción: Estar seguros de que los riesgos que se asumen, si se transforman en errores, se podrán pagar y no condicionarán el futuro.
• La burocracia omnipotente y omnipresente. Algunos de sus rasgos más sobresalientes son:
  • El aislamiento de la alta dirección, expresado en un escaso contacto con los centros de los productos y los clientes que pueden aportar ideas innovadoras.
  • La intolerancia con los profesionales apasionados por la innovación, al considerarlos gente molesta y problemática y no ver que, bien encauzados, son fundamentales para cualquier proceso de innovación.
  • Las prácticas contables, al incluir en cada proyecto los costes directos y los indirectos hace que su valor actual neto potencial pueda hundirse hasta niveles inaceptables.
  • El racionalismo excesivo que exige una ordenada previsión mediante estudios del entorno y planificaciones PER. Se busca más demostrar que los planes se han cumplido que la gestión del caos inevitable de una forma productiva.
  • La excesiva burocracia que encartona las ideas. No se busca la comunicación interactiva que es esencial para la innovación. Se deben seguir a rajatabla los procesos y las líneas jerárquicas.
  • Los incentivos inadecuados, los sistemas de reconocimiento que no sancionan las oportunidades perdidas ni premian los riesgos asumidos no pueden generar una adhesión del personal a la innovación.

Reacción: Al encontrar algunos de estos rasgos se debe presionar para su eliminación. En caso contrario será muy difícil que la organización logre proyectos de innovación.

• No tolerar los fracasos. La búsqueda sistemática del causante del error para culpabilizarlo, lo más públicamente posible. La creación de una atmósfera de terror que hace que las personas se inhiban a la hora de innovar por un miedo cerval al error. Reacción: Sólo adoptando la estrategia de aprender de los errores se puede paliar esta importante barrera a la innovación.
• No querer intensificar las acciones de apoyo mutuo con los suministradores. Es intolerable que queramos inventar la rueda y nos obstinemos en ello. Reacción: Los suministradores conocen muy bien su negocio y nos pueden dar aquella información o aquellos conocimientos que nos permitan innovar nuestros servicios.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “la innovación”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.