De vueltas con la dirección por objetivos (y II)

Continuamos con el tema iniciado hace un par de semanas. Varios  expertos españoles en gestión han analizado la situación actual que están viviendo algunas empresas en las que está implantada una dirección por objetivos. En su opinión, muchas empresas utilizan esta metodología como un fin en sí mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograr los objetivos. Se usa, únicamente, como excusa para retribuir, en lugar de ser una estrategia de dirección de la empresa. Personalmente compartimos su visión y creemos que, de seguir así, se acabará prostituyendo una metodología totalmente efectiva y que puede resultar muy útil a la hora de afrontar, con más garantías, el incierto futuro que se ciñe sobre las empresas. Por desgracia, una dirección por objetivos mal aplicada  conlleva un serio problema adicional en la empresa implicada.

La dirección por objetivos es una de las cinco causas principales que argumenta la Comisión Nacional de USA encargada de estudiar las causas de la crisis. El motivo consiste en que un objetivo pagable solo puede medir el corto plazo, no las consecuencias futuras. La realidad tiene múltiples variables inmedibles, como las oportunidades perdidas de negocio de un cliente que no vuelve porque, en una reducción de costes, le han bajado la calidad del servicio. El efecto se producirá meses o años después.

Por nuestra parte, hace tiempo que trabajamos con sistemas de estas características y los casos de fracaso son frecuentes. A nuestro modo de ver, la metodología que propone la dirección por objetivos es muy válida, pero requiere una serie de compromisos por parte de la dirección de la empresa. Sin ellos, la cosa no funciona y degenera en problemas del tipo del argumentado. Bien aplicada, le proporciona a la empresa una línea directriz a medio y largo plazo que se actualiza anualmente y se revisa mensualmente. La retribución variable que le asociamos no es más que una forma de repartir los beneficios adicionales que una buena gestión van a proporcionar a la organización.

Veamos, ahora, la visión de un empresario. Si la compañía no genera beneficios, ¿cómo voy a retribuir la consecución individual de los objetivos? Podemos analizar los fundamentos del razonamiento de un empresario que tiene una dirección por objetivos implantada en su sociedad:

• Pago a mis empleados por encima de la media del mercado.
• Con este sueldo retribuyo un nivel de eficiencia que también debe estar por encima del promedio de eficiencia que las empresas obtienen de los puestos de trabajo equivalentes.
• Cuando hay empleados que sistemáticamente están por debajo del nivel de eficiencia mínima exigible a su puesto, tomo decisiones para que esta situación no perdure.
• Las cantidades que pago por bonus provienen de los beneficios de la compañía.
• La existencia o no de beneficios y su volumen siempre dependen de la calidad profesional de las personas que integran la empresa
• Su conclusión: si se ha procedido bien en los temas anteriores, el beneficio aparece y el personal debe lucrarse de ello mediante la retribución vía bonus. El caso de pagar lo no conseguido, sería un auténtico contrasentido, no se puede repartir aquello que no se tiene, es más, no se puede repartir entre las personas aquello que ellas han sido incapaces de obtener.

Nosotros entendemos que la dirección por objetivos es un instrumento muy potente a la hora dirigir a los colaboradores. El proceso es simple. Para cada colaborador se debe:

• Tener muy claro las dos o tres cosas que debe conseguir para que la contribución de su puesto sea altamente necesaria y rentable para la empresa.
• Se le debe pedir que fije el objetivo y detalle qué acciones concretas llevará a término para conseguirlo. Discutir a fondo la validez del plan.
• Cada mes debe existir una reunión en la que el directivo comenta los resultados obtenidos, y ambos diseñan nuevas acciones para corregir las desviaciones negativas o apuntalar las positivas. Es importante esta reunión y la ayuda que, de todo tipo, se pueda ofrecer.
• No se debe olvidar que los objetivos del subordinado son muy relevantes, se trata de su aportación al éxito de la empresa.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “las habilidades directivas”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.