De vueltas con la dirección por objetivos (I)

31 octubre, 2020 0 Por JLH

Este sistema de dirección fue ideado por P.F. Drucker en los años cincuenta del siglo pasado. Actualmente está funcionando con suma eficacia en muchas empresas. No obstante, desde siempre han existido detractores. Uno de los principales oponentes a este concepto fue, en su día, el gurú y propulsor de la calidad total W.E. Deming. De entrada, lo definió como una “pseudociencia de medir el performance de los empleados” y desarrolló un conjunto de razones para descartar la utilización de este sistema de dirección de cualquier empresa. Veamos algunas razones u objeciones de Deming y nuestra contrapropuesta.

No se puede conocer el verdadero performance de los empleados por la puntuación obtenida por ningún método.

Una dirección por objetivos bien implantada no se basa sólo en la puntuación, sino que tiene otras muchas cosas en cuenta, las cuales se analizan en las reuniones mensuales de seguimiento.

Destruye la colaboración entre los empleados, departamentos y unidades creando una competencia dañina

Unos objetivos justos y bien marcados crean una buena relación entre departamentos ya que deben trabajar en equipo para su consecución

Denigra la función del directivo, reduciéndola a mero administrativo o juez que premia o castiga con puntuaciones que le son ajenas y normalmente sometidas a reglas y porcentajes que le son impuestos

En las reuniones mensuales de seguimiento, el directivo tiene el papel de líder del proyecto y debe aportar sus conocimientos y profesionalidad para poder ayudar a la persona a conseguir alcanzar los objetivos que han sido marcados de mutuo acuerdo.

No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método.

Totalmente de acuerdo, sin un plan de acciones asociado, no se va a conseguir ningún objetivo.

Produce desmoralización entre las personas.

Tan solo en el caso de que tenga objetivos inalcanzables y poca o ninguna colaboración por parte de su directivo directo.

Favorece hacer trampas y engaños para conseguir la mejor puntuación.

Las trampas sólo pueden hacerse cuando no hay un buen seguimiento del sistema, y si eso falla, el sistema fracasará.

Está basado en el falso supuesto de que la mayoría de las personas sólo se esfuerzan por premios o castigos.

La finalidad de la dirección por objetivos no es premiar ni castigar, es mejorar la eficiencia y eficacia de las personas a través de su crecimiento profesional.

Saber poner objetivos departamentales entre los que no exista alguna forma de incompatibilidad es, en la mayoría de los casos, imposible sin el conocimiento sistémico adecuado.

De ahí la importancia de que los objetivos se pongan de forma piramidal y cada departamento busque los suyos alineándolos con la estrategia de la empresa.

La consecución de resultados óptimos en un proceso puede perjudicar al conjunto de la empresa.

Los objetivos nunca se deben asignar de forma individual para cada proceso. Debemos tener siempre presente la estrategia que persigue la empresa para poderlo asignar correctamente.

Los costes de evaluación los ahorraremos ya que son costes de ineficiencia de directivos y gestión administrativa de las evaluaciones, así como medios informáticos.

Las reuniones mensuales de seguimiento de los objetivos forman parte de la labor directiva y su objetivo es valorar su evolución y proponer planes de acción alternativos en el caso de que aparezcan desviaciones. Una reunión anual en la que se “leen” los resultados obtenidos sí que es un gasto inútil que la empresa no debería permitir.

Muchos de los aspectos más importantes de una empresa no son medibles

Aquellos que no son cuantificables difícilmente se mejorarán. No obstante, quedan de manifiesto en forma de dificultades u oportunidades y se detectan en las reuniones de seguimiento.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 23 preguntas sobre “la organización general de la empresa”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.