Actuaciones preocupantes en la sucesión de la empresa familiar

A menudo la crisis, que lo impregna todo, ocasiona que los procesos de sucesión se enconen y se paralicen debido al sombrío panorama económico. Cuando llegan momentos de crisis, el patriarca de la empresa familiar suele sacar a relucir su experiencia por haber vivido y superado otros momentos difíciles para reforzar su presencia y seguir al frente de la compañía. Es la actitud del máximo responsable que se está retirando o ya lo está, y que, ante la dificultad de la tormenta, decide retomar el mando y corta, de raíz, todo el proceso sucesorio.

Otro de los problemas que se detecta en la sucesión de la empresa familiar consiste en que el fundador, o también llamado patriarca, ha identificado casi totalmente su empresa con su vida personal, y eso le lleva a no encontrar alicientes cuando deja el mando. Se deja llevar por este sentimiento y procede a actuaciones que boicotean el proceso de traspaso de la gerencia a su sucesor. Por desgracia, más a menudo de lo aconsejable, hemos observado cómo han dificultado sobremanera dicho proceso. Veamos algunas de las actuaciones más frecuentes.

• Interfiere y contradice las decisiones del sucesor. Quiere continuar estando informado de todo lo que acontece y se decide, con una propensión a aquellos aspectos de escasa entidad. Da constantemente su opinión sobre ellos y propugna formas concretas de afrontarlos. Si las decisiones del sucesor no entran en sus esquemas mentales las critica ante cualquier foro sin importarle las repercusiones negativas que puede tener su opinión en la empresa.
• Va a la búsqueda y captura de posibles errores decisorios o de la organización. Está pendiente de lo que se está decidiendo para identificar posibles errores. Cuenta con una serie de personajes adeptos a su persona que le informan constantemente de los errores en los que incurren todos los miembros de la organización.
• Los comunica a los cuatro vientos. Su objetivo es realzar que la empresa bajo su mando funcionaba de maravilla. Ahora es un desastre y se cometen errores de bulto que antes no se daban. Se deja llevar por la información y dedica escaso tiempo a objetivarla, es decir, analizarla, valorar su exactitud y la repercusión que puede tener en los resultados.
• No está satisfecho con ninguna actuación. Según su modo de pensar “todo va mal”. Gusta criticar las decisiones. Siempre encuentra un “pero” y un motivo de desagrado y de discusión. El tema puede llegar a ser serio cuando hay un enfrentamiento llamado generacional. Es decir, el sucesor tiene puntos de vista avanzados y se apoya en progresos tecnológicos y el fundador está anclado en conceptos muchos de ellos ya periclitados. También se da, aunque en menos ocasiones, que el sucesor sea el que está anticuado y el fundador sea el avanzado.
• Desacredita, minusvalora y ridiculiza al sucesor. Nadie es perfecto. Todos tenemos aspectos a mejorar. Pero no sirve para nada ir aireándolos por doquier. Se desprestigia más el que critica que el criticado, máximo si no existe una base real. El descrédito ocasiona mucho daño a la persona criticada y a la organización que lo sufre o consiente. A cambio de estas “opiniones” no vamos a recibir nada positivo. Antes de proceder desacreditando al sucesor, es preferible que se prescinda de él, si tan convencido se está de su escasa valía para afrontar el cargo con éxito.
• No deja bien resuelto el tema retributivo. Como es un tema peliagudo, lo mejor es dejarlo en “stand by” a resultas de los acontecimientos. Ya se proveerá. Con esta decisión se logra que el sucesor sufra una incertidumbre que, con toda seguridad, repercutirá en su rendimiento y aportación. Ya se sabe, “el dinero no hace la felicidad, pero calma los nervios”.
• Recurre a los poderes fácticos y los estimula para ir en contra del sucesor. En todas las empresas existen unas personas que son un referente por sus buenas cualidades profesionales y humanas. Pero también existen otras que tienen poder gracias a sus actitudes personales. Sus opiniones cuentan más de lo lógico y debido. El fundador conoce muy bien a ambas e intenta manipularlas o utilizarlas para desprestigiar al sucesor divulgando aquellos aspectos que, ciertos o no, van en su detrimento.

Para erradicar estas defectuosas actuaciones, es vital que funcione bien la práctica de una escucha activa, de una buena comunicación entre sucesor y fundador sobre la marcha del proceso de sucesión. A ello se debe añadir la confianza mutua derivada de la capacidad profesional de ambos y en especial del logro, por parte del sucesor, de los objetivos propuestos en el plan sucesorio.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “la sucesión en la empresa familiar”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.