¿Es atractiva nuestra remuneración al personal?

15 mayo, 2017 0 Por JLH

La política retributiva es una de las herramientas de gestión más importantes de una empresa. Suele ser un tema tabú e incómodo de hablar y de tratar. Pero una adecuada administración nos permite afrontar con éxito sus costes derivados. Por otro lado, los empleados se mantienen motivados si su retribución está acorde con el mercado y basada en su responsabilidad dentro de la compañía y en los logros personales que han sido capaces de conseguir.

No todas las compañías tienen establecida una correcta política retributiva. Buena parte de la retribución de sus trabajadores, cuando no toda, se centra en variables estáticas, tales como la categoría laboral, el nivel de formación, la edad, la antigüedad, y en ocasiones, asentadas en favoritismos o en situaciones privilegiadas conseguidas a través del tiempo. Todo ello no contribuye, en absoluto, al aumento o a la mejora de la productividad y de la calidad.

Se debe garantizar un sistema retributivo eficaz para la compañía, y motivador y justo para el trabajador. Lograr beneficios a costa de pagar a los empleados por debajo del mercado no tiene ningún mérito, además, es una política sostenible únicamente a corto plazo. Tener empleados mediocres convierte a la empresa en mediocre.

Algunos de los principios rectores de un correcto plan de retribución son:

  • Equidad externa: Se trata de ser competitivo. Debemos mirar afuera para es ver cuáles son las prácticas retributivas más habituales. ¿Qué hacen las empresas de nuestro sector, las de nuestro tamaño, las de nuestra competencia? Nuestro plan de retribución debe ser lo suficientemente atractivo como para atraer y retener a los mejores. Comparando cada uno de los puestos de trabajo, y su remuneración total, con las prácticas del mercado en general obtendremos una información utilísima que, debidamente analizada, nos va a permitir detectar los puntos conflictivos. Sea porque estamos por encima de lo habitual de manera innecesaria, o por el contrario, porque estamos por debajo y existe un riesgo de desmotivación y posterior marcha de empleados valiosos. Las secuelas de una mala competitividad externa son serias para la empresa: absentismo, rotación no deseada, clima enrarecido, compromisos incumplidos, etc. En cualquier caso, se deberán planificar las acciones correctivas que, muchas veces, no se podrán llevar a cabo en un solo ejercicio.
  • Equidad interna: Una vez situados nuestros salarios respecto al entorno, deberemos aplicar alguna técnica de análisis que nos permita comprobar si las remuneraciones están de acuerdo con el valor aportado por cada puesto. Para ello se utiliza la valoración de los puestos de trabajo. Esta herramienta permite asignar una puntuación a cada puesto en función de varios factores tales, como por ejemplo, el nivel de responsabilidad, el grado de repercusión directa en los beneficios, el número de personas a su cargo, la confidencialidad de la información manejada, las dificultades intrínsecas del puesto, la formación de base mínima exigible, las necesidades de formación interna, el tiempo de aprendizaje, la experiencia necesaria, los idiomas, los desplazamientos, la predisposición al cambio, etc. Una vez asignada una puntuación a cada puesto, en un mundo perfecto, las remuneraciones deberían estar perfectamente alineadas con ésta, pero lo más habitual es la existencia de correcciones a efectuar. Tendremos pistas para mejorar el ajuste del nivel salarial al valor objetivo que ese puesto tiene para nuestra organización. También aquí, si queremos que nuestro plan de retribución sea equitativo internamente, deberemos planificar acciones correctivas.
  • Retribución variable: Es una parte de la remuneración que va asociada al logro de determinados resultados. Este sistema cada vez está más implantado a todos los niveles de la organización. Las cantidades que las empresas destinan a la retribución variable como porcentaje sobre la retribución total, oscila para los distintos puestos de trabajo. Pero la citada cantidad debe ser de un importe tal que sea lo suficientemente atractiva para que el empleado esté motivado para alcanzarla. El sistema de retribución debe dejar muy claro que la percepción variable es variable. Sólo si se alcanzan los objetivos se consigue dicha percepción. Veamos un ejemplo extraído del plan de remuneración de una empresa.

El Sr. García tiene fijada una cantidad anual variable de € 15.000.

Si consigue el 85 % de los objetivos, cobrará el 85 % de los € 15.000.

Pero si no consigue un mínimo del 80 % de los objetivos, no cobrará NADA.

Si logra el 120 % de los objetivos, cobrará el 120% de los € 15.000.

Si consigue el 140% de los objetivos, como MÁXIMO cobrará el 130% de los € 15.000.

  • Comunicación: Cada persona debe estar informada, por escrito, sobre la cuantía y la forma de pago, así como de todos aquellos aspectos que pueden influir en la retribución. Otra cuestión reside en si todos los empleados deben conocer la retribución del resto de sus compañeros. Generalmente, si el sistema de retribución está bien diseñado y cumple todos los requisitos anteriores no hay razón para mantenerlo oculto. En cambio, si existen desigualdades no justificadas, la empresa preferirá mantenerlo en secreto. Sin duda alguna esto provocará conjeturas, habladurías y un clima laboral enrarecido.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 23 preguntas sobre “la Seguridad Social y lo laboral”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.