Sólo se mejora lo que se mide
El otro día asistimos a la reunión de dirección de una empresa, de 15.000 clientes, en la que el director comercial arremetió contra sus colegas de administración y logística, increpándoles de que si no mejoraban la gestión de sus departamentos la empresa se quedaría sin clientes. Según su criterio cada día se trabajaba peor y los clientes estaban, también cada día, más descontentos del trato que recibían y amenazaban con irse a la competencia. Cuando se le solicitó en qué información basaba su alegato, indicó que en los comentarios de los clientes. Todos nos quedamos atónitos al ver cómo se estaba intentando justificar la bajada de las ventas sin poner encima de la mesa una información cabal, verídica y objetiva que demostrase el comportamiento denunciado
Preste atención a su empresa y podrá observar cómo se mejoran sólo aquellos aspectos a los que se aplica algún tipo de medición, sobre todo si es objetiva. Para el resto apenas nos enteramos de su comportamiento a no ser que les suceda algún percance de importancia. Uno de los temas críticos de las empresas son las ventas. Todas las compañías disponen de mecanismos, más o menos sofisticados, para conocer de una forma razonable cómo se están comportando. Muchas de estas empresas utilizan el presupuesto anual de ventas. Este instrumento de medición es muy sencillo, se trata de comparar lo que está sucediendo en realidad con lo que en su día queríamos que sucediese. Pero para que esta medición sea lo más eficaz posible se requiere observar algunos principios que vamos a detallar.
El presupuesto de ventas debe considerarse como un objetivo a lograr, no como una rutina administrativa a cumplimentar. Le recordamos que un objetivo es una meta medible, alcanzable con esfuerzo y que mejora la situación actual. El presupuesto no se puede elaborar como una simple extrapolación del año anterior habiendo aplicado un ligero aumento, como vemos que efectúan demasiadas empresas. La base es el año anterior pero se la debe corregir tanto con los posibles aspectos negativos que sabemos que pueden suceder, como valorando las distintas acciones de mejora que se deben llevar a cabo en el ejercicio ya sea en cuanto a productos nuevos, a mercados alternativos, a clientes nuevos o mayor profundización, a resultados de acciones comerciales, etc. El incremento de ventas del presupuesto sobre el año anterior debe estar perfectamente justificado por las citadas acciones. Insistimos que al presupuesto de ventas se le debe tratar como un objetivo al que toda la organización se compromete en alcanzarlo.
Hay un aspecto operativo que es importante contemplar. Se trata de la mensualización, o reparto por meses, de la cantidad presupuestada. Hemos observado la práctica poco ortodoxa de aplicar la misma cuantía cada mes o efectuarla en función de sus días laborables. Si queremos que la desviación del mes evidencia la mejora o empeoramiento de la gestión, debemos hacer un reparto acorde con los días laborables, la posible estacionalidad de las ventas y las acciones que se prevén que ya estén en el mercado.
Ya hemos comentado que el sistema de medición descansa en conocer la desviación existente entre lo planificado y la realidad, para poder reaccionar. Existen desviaciones provocadas por una deficiente planificación. Esta puede provenir por una defectuosa mensualización de los resultados o de las acciones que respaldan las cifras. Somos del parecer de no rectificar el plan. La desviación, si se está actuando bien, ya se compensará en el acumulado. En el otro caso, la deficiencia radica en el propio plan. Aquí tampoco es aconsejable el cambio del mismo. Es muy concienciador que cada mes aparezca el resultado de una incompetencia.
Otras desviaciones son fruto de un cambio en el entorno económico difícil de prever. En este caso es recomendable efectuar un ajuste en el plan. Somos muy reacios a los llamados planes flexibles. Estos tienen la característica de que, cada mes, se revisan los meses faltantes. Creemos que el sistema es acomodaticio, desmotivador, de poca exigencia, burócrata y generador de un gasto inútil. El resto de desviaciones las podemos considerar provocadas por la gestión y el quehacer diario. Aquí creemos que se debe ser muy exigente en conocer las causas y en reaccionar para compensar sus efectos. La mayoría de ellas estarán motivadas por los desfases en los planes de acción o en los resultados esperados en su implantación. Muchas empresas no dan importancia a las desviaciones positivas. Se vanaglorian de las mismas y punto. Se deben analizar, conocer sus motivos y accionar para mantenerlas e, incluso, mejorarlas. En la reacción a tiempo, radica gran parte del éxito de la consecución del plan.
Cuando ha transcurrido una parte importante del año es muy saludable para la organización que, a la vista de los acontecimientos, el responsable de las ventas efectúe una reapreciación de los resultados con los que considera que cerrará el año. No se trata de un ejercicio intelectual o de una pérdida de tiempo. Esta reapreciación, por supuesto que sin variar el plan, conciencia mucho e invita a poner toda la carne en el asador y aprovechar al máximo el tiempo que se escapa deprisa.
En nuestro programa TO THE EXCELLENCE mostramos un cuestionario de 40 preguntas referidas a “las ventas” entre las que descuellan varias relacionadas con el tema del presupuesto de ventas. Este test tiene la finalidad de ayudarle a reflexionar sobre esta trascendental área de gestión. Es muy importante que detecte los 2 aspectos negativos que considere más importantes y a continuación ACTÚE para mejorarlos.