Las incómodas facturas de los proveedores

A finales del mes de julio de hace unos pocos años se celebraba el consejo de dirección de una empresa. Los asistentes estaban contentos ya que se iban de vacaciones y la información que presentaba el director financiero era muy buena. Los beneficios obtenidos en el semestre eran muy superiores a los presupuestados. Se sentían satisfechos del deber cumplido. Todos pasaron unas espléndidas vacaciones.

En la reunión del consejo del mes de septiembre del mismo año se presentó el cierre hasta el agosto. Todos los asistentes quedaron estupefactos. Los beneficios que aparecían al cierre de junio se habían esfumado por completo y en su lugar, en acumulado a agosto, aparecían unas pérdidas, pequeñas, pero pérdidas. Todos miraban con un expectante recelo al financiero. ¿Qué había sucedido? ¿Las vacaciones no habían sentado bien a a los resultados de la empresa? Esperaban una aclaración, que les dijera que era una broma, que había habido un terrible error. Esto fue lo que dijo. Pero el error estaba en los datos de junio. Él aseguraba que la información referida al acumulado de agosto era totalmente correcta.

Veamos cómo justificaba lo que había pasado. Les vino a decir que la culpa de todo la tenían los proveedores que no habían enviado todas las facturas antes del cierre. Al no poder contabilizar estas facturas de compras, el cierre había arrojado un margen espléndido. Además, los gastos estaban situados por debajo de la realidad por la falta de contabilización de facturas no recibidas. Al oír estos argumentos tan pobres, todos pensaron lo mismo: ¿por qué se había consentido a este directivo que cometiera una gran falta de rigor profesional? ¿Qué credibilidad merecía la información presentada últimamente? ¿qué grado de acierto podían lograr las acciones que se tomasen fundadas en la información facilitada por el financiero?

Todo esto no hubiese ocurrido si el directivo en cuestión hubiese tomado medidas parecidas a las siguientes:

• Exigir a los proveedores el envío puntual de sus facturas. En caso contrario, evaluar la conveniencia de recurrir a algún tipo de penalización.
• Conocer, al cierre del período las facturas faltantes, su importe y los motivos de la demora. Dotar contablemente su importe para ajustar los resultados económicos.
• Contabilizar también las facturas incorrectas o con errores, pero dejándolas pendientes de pago a la espera del abono correspondiente.
• Efectuar una gestión eficiente de los abonos de los proveedores, tanto en su detección como en su reclamación de cancelación
• Implantar el sistema de pre-factura de compras por el que, al recibir el género, se edita la factura pendiente de recibir del proveedor. Ello simplifica y da garantía a la conformidad de la factura del proveedor. Si no llega, sirve para hacer el asiento contable. Hay la posibilidad de contabilizar estas pre-facturas contra una cuenta puente que se va matando al recibo de las facturas originales de los proveedores
• Cuadrar, antes del cierre mensual, las cuentas de proveedores, acreedores y puentes de compras, mediante la práctica de composición y justificación del saldo.
• Vigilar y controlar los saldos deudores de proveedores y acreedores y subsanar las anomalías lo antes posible.
• Requerir la autorización de una persona responsable para efectuar regularizaciones en las cuentas individuales de proveedores y acreedores.
• Buscar los motivos reales, no las excusas y conjeturas, de las desviaciones entre el real y el presupuesto del margen comercial expresado en porcentaje sobre la venta. Este margen es conveniente desglosarlo a nivel de familia de productos.
• Justificar, en cuanto a los gastos generales, las desviaciones entre el real y el presupuestado.
• Estudiar la implantación de la factura en formato digital (e-factura) compatible con la normativa fiscal. Ofrece muchas ventajas de seguridad y costes.
• Asegurarse de que no existan facturas de proveedores extraviadas por algún vericueto del intrincado circuito interno o durmiendo plácidamente en algún cajón de la mesa del administrativo de turno.

Ciertamente, si el director financiero de aquella empresa hubiese implantado acciones del estilo de las descritas, no hubiese acaecido su despido fulminante.

En FFACT, en el apartado TO THE EXCELLENCE encontrará un interesante cuestionario de 40 preguntas sobre “el exigible a corto plazo”, que le ayudará a reflexionar sobre este importante tema.

Feliz semana a tod@s.